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控制供应链成本的三大法宝

2020-05-11 17:05
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供应链范围内的成本控制方法可以归纳为三类,也成为供应链降本的三个台阶:第一个台阶是谈判降价,降低采购价格;第二个台阶是流程优化,通过优化生产流程降低生产成本、自动化交易流程来降低交易成本;第三个台阶是设计优化,通过价值分析、价值工程来降低设计阶段决定的成本。这三个台阶的降本其实也是通过降低复杂度来降本的。

一、谈判降价,即通过谈判来降低采购价格。

这是我们最熟悉的、最为拿手的,也是最被滥用的降本手段。价格谈判能影响产品成本的多少,在供应市场竞争充分、招投标过程操作规法的情况下,你得到的最好报价就代表市场价格。在此基础上的谈判降价,不管用什么词汇掩饰,说白了都是在做利润转移的游戏,大概能影响产品成本的10%左右:供应商的正常利润也就几个点到十几个点,满打满算平均十个点。而价格谈判做到极致,就是让供应商一份不赚,甚至亏本,但这些都没法持久,所以价格谈判真正能影响的产品成本有限。

为了给企业谈判降价增加筹码,其他往往得整合需求和供应,以增加规模效益,取得更好的价格。

需求整合是把多个分公司、事业部、工厂的需求整合起来,这是降低组织的复杂度:供应商原来需要管理多头需求,跟多个客户打交道;整合后供应商只需要跟一个打交道,即总公司或总部指定的客户代表。

供应整合是整合供应商,比如某个采购项,原来有7个供应商,现在减少到3个,也是降低组织的复杂度。供应商少了,采购方的管理成本一般也会下降,供应商的规模效益也会提升,从而可以给采购方更多的价格优惠。

供应链管理

二、流程优化,即通过精益生产来降低生产成本,通过电子商务来降低交易成本。

对供应商的生产流程改进,一方面是缩短生产时间,从而降低人工和设备成本;另一方面是控制或消除变动因素,以提高良率,减少浪费。精益生产、六西格码等都是改善生产流程的利器。但总体来说,他们的成果没有想象的大。究其原因,除了有些公司为了精益而精益的形式主义外,就是因为生产流程只占整个交货周期的20%左右,而80%的时间花在走流程、审批、准备文档等不增加价值的事情上,即交易流程上。与生产流程相比,交易流程涉及范围更广,要从根本上改进也不容易,不过可以借助电子商务来提高效率。

在整个交易过程中,大多任务都是围绕订购单、采购单和交货单来进行。这些人物大多都能够自动化,由系统来做。但在IT应用水平较低的公司,这些事还主要靠手工,这就成了公司和供应商的资源黑洞。例如有个百亿级的本土企业,公司很年轻,IT应用挺初级的,ERP都尚未完全实施,订单处理全部手工处理,仅采购员就80人左右。而在IT应用水平较高的同类本土企业,一般左右的采购员即可。在类似的硅谷公司,信息化水平高,四分之一的人即可。就这一项,仅人工费该公司每年就多支出几百万元。这是直接成本,机会成本还不算,比如把这些资源用来支持新产品开发,供应商选择和总体绩效管理,对公司的贡献更大。

总体来说,精益生产是对生产流程的改进,不断使缩短生产时间以降低人工和设备成本,还是消除变动因素以提高良率,减少浪费,都是降低生产流程的复杂度。在交易过程中,电子商务就是降低交易流程的复杂度。所以说,精益生产和电子商务降低了流程的复杂度,从而降低流程决定的成本。

三、设计优化,即通过价值工程,、价值分析来降低设计决定的成本。

这是供应链降本的第三个台阶,也是降本的最大潜力所在,因为产品成本的百分之七八十决定于设计阶段,比如材料选型、技术规范、公差精度等都决定了产品的成本。通过优化设计来降本,对技术复杂、供应商强势的产品尤其重要。因为此类供应商出于技术或规模优势,谈判降价难度很好,只能更多地从优化设计来降本。

价值分析是设计与营销合作,通过标准化客户的需求而降低产品的复杂度;价值工程是设计与供应链合作,通过产品设计与工艺设计的交互优化,来降低产品的复杂度和生成工艺(流程)的复杂度。产品和工艺的复杂度降低了,成本自然会降低,速度自然会加快,市场响应度自然会提高。

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